Ang paraan ng pagbabago ng data na nakuha sa pagsusuri ng kapaligiran sa isang plano para sa diskarte ng organisasyon ay estratehikong pagsusuri. Ang mga tool nito ay mga quantitative na pamamaraan, mga pormal na modelo at ang pag-aaral ng mga detalye ng isang partikular na organisasyon. Karaniwan, ang estratehikong pagsusuri ay dumaan sa dalawang yugto - paghahambing, kapag ang agwat sa pagitan ng mga target ng organisasyon at mga tunay na pagkakataon ay nasuri, at pagtukoy ng mga madiskarteng alternatibo, kapag ang mga posibleng opsyon para sa pagpapaunlad ng organisasyong ito ay nasuri. Sinusundan ito ng huling yugto ng pagbuo ng diskarte, ang pagpili ng pinakaangkop na opsyon at ang paghahanda ng isang estratehikong plano.
Unang paraan ng pagsusuri
Ang pagsusuri sa gap ay medyo simple at isang epektibong paraan sa pamamahala kapag ginagawa ang unang hakbang ng estratehikong pagsusuri. Ang layunin nito ay upang matukoy ang agwat sa pagitan ng mga hangarin ng organisasyon at ang mga kakayahan nito, at kung mayroong ganoong puwang, kinakailangang hanapin ang pinakamabisang pagpupuno nito. Ang estratehikong pagsusuri ay nangangailangan ng isang tiyak na algorithm sa pag-aaral ng naturang agwat.
Unaito ay kinakailangan upang matukoy ang pangunahing interes ng kumpanya, na kung saan ay ipinahayag sa mga tuntunin ng strategic pagpaplano. Ang pagtaas ng benta, halimbawa. Dagdag pa, ang mga tunay na pagkakataon ay nilinaw, ang isang estratehikong pagsusuri ng kapaligiran ay isinasagawa at ang hinaharap na estado ng organisasyon ay inaasahang, halimbawa, sa limang taon. Kinakailangang tukuyin ang mga tukoy na tagapagpahiwatig sa estratehikong plano na tumutugma sa mga pangunahing interes ng kumpanya. Pagkatapos ang pagkakaiba sa pagitan ng mga natukoy na tagapagpahiwatig at ang mga posibilidad na idinidikta ng tunay na estado ng mga gawain ay itinatag. At panghuli, ang mga espesyal na programa ay binuo na naglalaman ng mga paraan upang punan ang puwang na ito.
Ikalawang paraan ng pagsusuri
Ang pangalawang paraan ng pagsasagawa ng gap analysis ay ang pagtukoy sa pagkakaiba sa pagitan ng napakababang pagtataya at ang pinakamataas na inaasahan. Kung, halimbawa, ang pamamahala ay umaasa ng dalawampung porsyentong tunay na rate ng kita sa kanilang kapital na ipinuhunan, at ang pananaliksik ay nagpapakita na ang tunay na rate ay isang maximum na labinlimang porsyento, kung gayon ang isang detalyadong talakayan sa pangangalap ng pondo at ang mga kinakailangang hakbang upang punan ang limang porsyento na puwang ay kailangan.
Maaari mo itong punan sa iba't ibang paraan. Ito ay maaaring isang pagtaas sa produktibidad upang makamit ang ninanais na dalawampung porsyento, o ang pag-abandona sa ambisyon at kasiyahan sa labinlimang. Ang huli ay tiyak na isang biro. Ngunit sa anumang kaso, tiyak na pipilitin ka ng estratehikong pagsusuri ng organisasyon na hanapin ang tamang paraan upang punan ang umiiral na puwang sa pagitan ng gusto mo at ng magagawa mo.
Classicmodelo
Ang isa sa pinakamakapangyarihang modelo ng estratehikong pagsusuri ng isang organisasyon ay lumitaw noong 1926, nang pinag-aaralan na ang dynamics ng mga gastos at ang kurba ng karanasan ay nalalapit na. Sa pamamaraang ito, ang kahulugan ng isang diskarte at ang pagkamit ng isang kalamangan sa pamamagitan ng kaunting gastos ay nauugnay. Paano bumaba ang mga gastos kung tumaas ang dami ng produksyon? Ito ay dahil sa ilang partikular na salik. Ang isang malalim na panloob na estratehikong pagsusuri sa bawat isa sa kanila ay isinagawa. Una sa lahat, ang mga gastos ay nabawasan dahil sa pagpapalawak ng produksyon, kung saan ang mga bagong teknolohiya ay halos palaging lumilitaw na nagbibigay ng ganoong kalamangan. Kaayon - ang pagpili ng pinaka-epektibong paraan ng pag-aayos ng produksyon at pagsasanay ng mga tauhan na may paglipat ng naturang karanasan. Sa ganitong paraan, nakakamit ng organisasyon ang economies of scale.
Ang kurba ng karanasan ay ginagamit pangunahin sa larangan ng paggawa ng materyal. Alinsunod dito, ang layunin ng estratehikong pagsusuri ay upang matukoy ang pangunahing direksyon ng diskarte ng organisasyon. Kadalasan ito ay upang makuha ang mas maraming bahagi ng merkado hangga't maaari, dahil ang pinakamalaking lamang ng mga kakumpitensya ang may pagkakataon na makamit ang pinakamababang gastos, at samakatuwid ang pinakamataas na kita. Ngunit ang pagbawas sa mga gastos ay maaaring hindi lamang nauugnay sa pagtaas ng produksyon. Mas mahalaga na magkaroon ng high-tech na kagamitan, na idinisenyo para sa ganap na anumang sukat na produksyon, kabilang ang isang napakaliit. Ngayon, halimbawa, ang modular na kagamitan o computerization ay literal na tumagos sa lahat ng dako, at ito ay hindi maaaring magbigay ng mataaspagganap. Ang pangunahing bagay ay magkaroon ng mga pagkakataon para sa pagmamaniobra, para sa mabilis na restructuring upang malutas ang pinaka-magkakaibang at pinaka-tiyak na mga gawain. Ang modelong ito, siyempre, sa kalaunan ay nagsiwalat ng mga pagkukulang. Ang pangunahing isa ay ang isa na isinasaalang-alang lamang ang isang solong panloob na problema ng organisasyon, at ang estratehikong pagsusuri ng panlabas na kapaligiran ay hindi isinasagawa sa lahat (iyon ay, ang mga pangangailangan ng mga customer ay hindi pinapansin, halimbawa).
Market at lifecycle
Ang estratehikong pagpaplano at estratehikong pagsusuri ay hindi magagawa nang walang pagsusuri sa dinamika ng merkado, kung saan kinakailangan na maglapat ng isang kilalang modelo na umuulit, sa pamamagitan ng pagkakatulad sa siklo ng buhay ng isang biyolohikal na nilalang, ang siklo ng buhay ng alinmang produkto. Sa pamilihan, dumaan din ang isang produkto sa mga pangunahing yugto, bawat isa ay may sariling antas ng pamamahagi at maraming natatanging katangian sa marketing. Halimbawa, ang isang bagong produkto ng sanggol ay ipinanganak at agad na pumasok sa buhay, iyon ay, ang merkado, kung saan sa una ay walang magagandang tagumpay na inaasahan mula dito, iyon ay, ang mga benta ay magiging maliit, at ang mga tagagawa ay tumutuon lamang sa paglago.
Maaaring maantala ang yugtong ito, ngunit kung malusog ang sanggol at mataas ang kalidad ng mga produkto, mabilis siyang lumaki, at tataas ang benta. Ang ikalawang yugto ay ang yugto ng paglago, na nangangailangan ng ibang diskarte. Susunod ay ang maturity: ang diskarte ay nakatutok sa katatagan, dahil ang mga benta ay matatag. At sa wakas, katandaan. Ang merkado ay puspos ng produktong ito, ang isang pagbaba ay nangyayari, ang mga benta ay bumababa, at samakatuwid ay isang diskarte sa pagbabawas ay binuo. pakayAng modelong ito ay upang matukoy ang tamang diskarte sa negosyo, na sinusubaybayan ang hakbang-hakbang na landas ng mga produkto sa merkado. Mayroong maraming mga pagbabago sa naturang mga siklo ng buhay, ang lahat ay nakasalalay sa uri ng produkto. Ngunit imposibleng mahigpit na itali ang modernong estratehikong pagsusuri sa modelo ng siklo ng buhay.
Mga produkto at market
Noong 1975, iminungkahi ng isang kilalang ekonomista na si Steiner ang isang bagong modelo, na isang uri ng matrix na may klasipikasyon ng mga merkado, pati na rin ang mga produktong umiiral na, bago, nauugnay sa umiiral, at ganap na bago. Ang matrix na ito ay maaaring magpakita ng iba't ibang antas ng panganib at posibilidad ng matagumpay na produksyon at benepisyo, kung isasaalang-alang ang iba't ibang kumbinasyon ng merkado at produkto. Ang modelong ito ay ginagamit pa rin ngayon upang magsagawa ng estratehikong pagsusuri sa pamamahala upang matukoy ang posibilidad ng tagumpay sa pinakadulo simula, kapag pumipili ng isang uri ng negosyo, nang hindi nawawala ang kakayahang makita ang ratio ng mga pamumuhunan para sa iba't ibang mga yunit. Nangangahulugan ang lahat ng ito na posibleng bumuo ng portfolio ng securities ng isang organisasyon nang tumpak.
Ang pag-unlad ng estratehikong pagsusuri ay nagaganap sa panahon ng pagbuo ng mga modelo ng portfolio, dahil ito ay naging posible upang mahulaan ang kasalukuyan at ang hinaharap ng isang panimulang negosyo, upang isaalang-alang ang pagiging kaakit-akit ng merkado at ang kakayahan. ng mga bagong produkto upang makipagkumpitensya dito. Ang unang klasikong modelo ng portfolio ay nagmula sa Boston Consulting Group (BCG). Sa tulong nito, natukoy ang mga pangunahing posisyon ng bagong negosyo. Mayroong apat sa kanila:
1. Ang negosyo ay lubos na mapagkumpitensya, nilikha para sa isang mabilis na lumalagong merkado. Tamang-tama ang posisyon - "star".
2. Ang negosyo ay lubos na mapagkumpitensya, ngunit nilikha para sa mga merkado na nasa hustong gulang at puspos na, kahit na madaling kapitan ng pagwawalang-kilos. Ito ay isang mahusay na mapagkukunan ng pera para sa organisasyon, na tinatawag na - "cash cow", "money bag".
3. Isang negosyo na walang magandang mapagkumpitensyang posisyon, ngunit tumatakbo sa isang promising market. Hindi pa ito isang napakalinaw na hinaharap, na may tandang pananong.
4. Ang isang negosyo na may mahinang posisyon sa kompetisyon sa isang merkado na walang pag-unlad. Ito ang mga outcast sa mundo ng negosyo.
Gamit ang Boston Model
Ginagamit ang modelong BCG upang gumawa ng magkakaugnay na mga hinuha tungkol sa posisyon ng isang negosyo, tungkol sa bawat unit ng negosyo nito sa loob ng isang organisasyon, at, siyempre, tungkol sa mga madiskarteng pananaw. Gamit ang matrix na ito, ang pamamahala ng organisasyon ay bumubuo ng isang portfolio, dahil ang mga kumbinasyon ng lahat ng pamumuhunan sa kapital sa iba't ibang mga industriya at mga yunit ng negosyo ay tinutukoy. Ano pa ang maganda sa modelong ito: nag-aalok ang BCG matrix ng iba't ibang opsyon para sa mga estratehiya. Sa pagtaas ng bahagi ng merkado at paglago ng negosyo, ang "tandang pananong" ay madaling nagiging isang "bituin", at pagsunod sa "cash cow" na diskarte, iyon ay, sa pamamagitan ng pagpapanatili ng market share, ang negosyo ay mananatili rin ang mga kita na mahalaga para sa pagbabago sa pananalapi at paglutas sa mga problemang kinakaharap ng bawat lumalagong uri ng negosyo.
Ang ikatlong opsyon ay ang tinatawag na "pag-aani" kapagnakukuha ng negosyo ang pinakamataas na panandaliang bahagi ng kita, kahit na binabawasan nito ang bahagi sa merkado. Ang diskarte na ito ay hindi para sa malalakas na negosyo. Ganito kumilos ang mga lumang "baka" at "mga tandang pananong", na nabigong maging tandang. Kung ang mga pagkakataon na mamuhunan sa isang mahirap na negosyo ay natuyo, at ang posisyon ay hindi pa rin bumubuti, mayroong isang diskarte para sa kasong ito. Nili-liquidate ang negosyo, at ginagamit ang mga nalikom sa ibang industriya.
Mga kalamangan at kawalan
Ang mga bentahe ng modelo ng BCG ay, una, na magagamit ito upang pag-aralan ang mga ugnayan sa pagitan ng lahat ng mga yunit ng negosyo na bumubuo sa organisasyon, na nagsusumikap sa mga pinakamatagal na layunin. Pangalawa, nasusuri ng modelong ito ang iba't ibang yugto ng pag-unlad ng negosyo sa kabuuan at bawat unit ng negosyo nito. At ang pinakamahalagang bentahe: ang modelo ay simple at madaling maunawaan, ngunit gayunpaman ay nag-aalok ng isang mahusay na diskarte sa pagkolekta ng portfolio ng negosyo (iyon ay, mga seguridad ng organisasyon).
Ang mga disadvantage ay dalawang bagay. Ang una ay sa tulong ng modelong ito, ang mga pagkakataon sa negosyo ay hindi palaging tumpak na tinatasa, hindi lahat ng mga pagkakataon ay kinakalkula. Maaari silang magpayo na umalis sa merkado, kapag hindi pa nakumpleto ang lahat ng panloob at panlabas na pagbabago, at ang posisyon ng negosyo ay maaari pa ring ituwid at kahit na umakyat sa isang matagumpay. Halimbawa, ang isang partikular na magsasaka noong dekada setenta ay halos hindi nakamit, at pagkatapos ay ang fashion para sa mga organic na produkto ay napunta, at ang kanyang negosyo ay maaaring maging isang "cash cow", ngunit huli, siya ay naibenta, dahil ang modelo ng BCG ay hindi nakita ang posibilidad na ito.. Ang pangalawang disbentaha ay ang labis na pagtutok sa mga daloy ng salapi (cash), at ang mga sandali ng organisasyon ay halos palaging sinusuportahan ng mga pamumuhunan, ang ganitong paraan ay mas mahusay. Hindi rin masyadong maganda ang pagtutok sa napakabilis na paglago, dahil hindi nito nakikita ang mga posibilidad ng paglalapat ng bago at mas epektibong paraan ng pamamahala para mapahusay ang negosyo.
Multi-factor matrix
Ito ay isang mas sopistikadong bersyon ng portfolio model na binuo ng McKinsey & Company, isang kilalang international consulting company na tumatakbo kahit sa Russia. Ang matrix na ito ay iniutos ng General Electric Corporation. Sa tabi ng isang simpleng modelo ng portfolio, ang isang multi-factor matrix ay may maraming mga pakinabang at hindi gaanong makabuluhang mga disadvantages.
Una sa lahat, isinasaalang-alang nito ang pinakamalaking bilang ng mga salik, parehong panlabas at panloob na kapaligiran ng organisasyon. Ngunit, gamit ang modelong ito, imposible ring ganap na maprotektahan ang pagsusuri mula sa mga maling konklusyon. Marahil iyon ang dahilan kung bakit walang mga tiyak na rekomendasyon sa pag-uugali para sa mga aktibidad sa isang partikular na merkado. Posible rin ang isang subjective o distorted na pagtatasa ng posisyon ng isang negosyo sa merkado.
Layunin ng estratehikong pagsusuri
Ang pangunahing layunin ay upang masuri ang pinakamalaking epekto sa kasalukuyan at hinaharap na posisyon ng nasuri na organisasyon, ito ay pare-parehong mahalaga upang matukoy ang partikular na epekto sa estratehikong pagpili. Batay sa mga natukoy na layunin ng organisasyon, ang mga pangunahing gawain na kinakaharap ng organisasyon ay natutukoy, na makakatulong upang magbigay ng mga tagapagpahiwatig para saestratehikong pagpaplano (higit pa rito, ganap na anuman ang katangian ng mga tagapagpahiwatig na ito - pinansyal o hindi).
Kaya ang unang hakbang sa estratehikong pagsusuri ay ang tukuyin ang mga sumusunod na bahagi: ang pangunahing layunin, ang mga pangunahing layunin, inaasahan at empowerment sa loob ng organisasyon. Laban sa background ng layunin at mga pangunahing gawain, mas madaling bumalangkas ng mga estratehiya at lahat ng pamantayan kung saan kakailanganing suriin ang mga ito. Sa layunin - ang buong kahulugan ng pagkakaroon ng negosyo at ang likas na katangian ng organisasyon. Ang mga pangunahing gawain ay katamtaman at pangmatagalang plano para makamit ang layuning ito.
Mga panlabas at panloob na kasangkapan
Ito ang pangalawang bahagi ng estratehikong pagsusuri - isang paglalarawan ng panlabas na kapaligiran kung saan umiiral ang organisasyon, at lahat ng elemento ng panlabas na kapaligiran - pang-ekonomiya, panlipunan, teknolohikal, pampulitika - ay dapat imbestigahan. Dahil ang panlabas na kapaligiran ay patuloy na tuluy-tuloy at napipilitang sumailalim sa mga makabuluhang pagbabago, ang organisasyon ay kailangang lutasin ang pinakamahalagang estratehikong mga problema sa kanilang paglitaw. Mayroong micro at macro na kapaligiran, at magkakaugnay ang mga ito sa isa't isa. Ang microenvironment ay ang agarang kapaligiran. Kinakailangang pag-aralan ang mapagkumpitensyang istraktura ng industriyang ito, kung saan nagtrabaho ang organisasyong ito, pati na rin ang mga parameter ng pag-unlad ng industriyang ito. Ang macroenvironment ay nag-aalok para sa pagsusuri ng macroeconomic, social, legal, teknolohikal, internasyonal na mga salik na direktang nakakaapekto sa organisasyong ito.
Ang ikatlong bahagi ng estratehikong pagsusuri ay panloobsitwasyon sa organisasyon. Tinutukoy nito ang kalidad at pagkakumpleto ng mga mapagkukunan sa pagtatapon ng organisasyon, na isinasaalang-alang ang mga pangunahing disadvantage at pakinabang ng negosyong ito. Ang panloob na estratehikong pagsusuri ay nagpapakita ng malaking larawan ng mga hadlang at epekto na ipinapataw sa mga madiskarteng pagpili, pagtukoy sa mga kalakasan at kahinaan ng organisasyon, pagtukoy ng mga inaasahan at pagkakataon na maimpluwensyahan ang proseso ng pagpaplano ng pagganap.
